Nuovi modelli di Business: Il “lato oscuro” della Leadership
06 Febbraio 2020
Il concetto di leadership sta evolvendo e quando si discute di come esso debba cambiare in futuro, spesso ci si concentra solo sui tratti positivi che un leader dovrebbe possedere. Ma quali sono le caratteristiche che i leader dovrebbero avere per essere più efficaci e come le stesse dovrebbero cambiare in base all’evoluzione del lavoro, delle organizzazioni e della società? Certamente è importante valutare le caratteristiche positive di un leader del futuro ma ci si dovrebbe concentrare anche su cosa i leader invece non dovrebbero fare, ovvero su come il lato oscuro della leadership evolverà nel prossimo futuro.
Molti degli amministratori delegati venerati in tutto il mondo, da Larry Ellison di Oracle a Elon Musk di Tesla, fino a Steve Jobs e Sergio Marchionne, sono stati descritti come leader narcisisti. Il loro successo è stato spesso attribuito alla loro visione audace, all’estrema fiducia in sé stessi ed alla determinazione di voler vincere a tutti i costi. Ma tutti gli altri atteggiamenti meno appetibili della personalità narcisistica, che possiede un leader con queste caratteristiche, quali l’arroganza, la volontà di manipolare, l’egocentrismo e la mancanza di empatia non sono stati tenuti fino ad oggi in giusta considerazione. In realtà, i livelli di narcisismo sono in aumento da diversi anni a questa parte, il nostro mondo è sempre più egocentrico e troppo sicuro di sé. Inoltre, queste caratteristiche stanno confondendo lo stesso concetto di leadership, poiché spesso si associa alla fiducia in se stessi quasi una competenza distintiva, facendo erroneamente divenire la prima una leva potenziale per una leadership di successo. I nostri modelli e riferimenti culturali sono passati, nel giro di pochi decenni, dal considerare celebrità di talento, come ad esempio Albert Einstein, ad adulatori di sé, la cui unica abilità è stata la capacità di tradurre l’autopromozione in attenzione dei social e mass media. Questa crescita della cultura delle celebrità è coincisa con la nascita del CEO (chief executive officer o amministratore delegato in Italia) inteso come “superbrand”.
D’altra parte, la connessione tra narcisismo e leadership non è una novità. Sia Schopenhauer che Freud avevano evidenziato l’esistenza di una tensione naturale tra le spinte egoistiche e sociali delle persone. Non possiamo farcela da soli, ma ci preoccupiamo troppo di noi stessi per prenderci veramente cura degli altri. Il ruolo principale di un leader è gestire questa tensione nei team e nell’azienda che è designato a guidare. Attraverso la sua autorità, visione ed un più alto senso dello scopo, il leader fornisce una missione significativa al gruppo che “sopprime” momentaneamente l’istinto egoistico degli individui in modo che tutti insieme possano concentrarsi sul benessere collettivo. In altre parole, i leader efficaci reprimono il narcisismo delle persone, spesso subordinandolo al proprio. Questione centrale diviene quindi quella di comprendere come i criteri che si utilizzano per valutare e selezionare i leader si evolveranno nel tempo. Se si sono accumulate così tante prove sugli effetti dannosi del narcisismo e di altri tratti della personalità del lato oscuro, perché si continuano a selezionare precisamente quei tratti invece di escludere i candidati che li possiedono? Probabilmente si tende ad amplificare mediaticamente il successo di una piccola parte dei leader narcisisti senza considerare che la maggior parte di loro ha causato danni irreparabili a loro stessi ed alle organizzazioni che hanno guidato. Difatti, i manager narcisisti tendono a creare culture organizzative con minore collaborazione e minore integrità ed i loro subordinati hanno maggiori probabilità di agire di conseguenza. Bisogna imparare a distinguere tra i veri visionari ed i tipi di personalità dannosi, quando si assumono nuovi dirigenti. Da un lato, si è diffusa l’idea che i migliori leader del mondo sono autocoscienti ed umili e questo è supportato da tantissimi testi e programmi di leadership impartiti nelle più importanti università e business school del mondo. D’altra parte, la maggior parte delle persone ha avuto almeno un’esperienza con dei leader che hanno manifestano atteggiamenti megalomani e autoreferenziali.
Il divario, esistente tra quanto illustrato sui libri e ciò che invece si trova effettivamente sul campo, evidenzia la necessità di un’inversione di rotta. In un mondo che investe sempre più risorse nella selezione e nello sviluppo dei leader, è opportuno che si generi un miglioramento sensibile della qualità dei leader futuri. Questo dovrebbe far sì che i leader meno narcisistici superino i loro pari più narcisistici e che quindi l’evoluzione della leadership si traduca non solo in organizzazioni più intelligenti e meglio gestite, ma anche in culture organizzative che diventino sempre più umili ed autocritiche.
Questo è il tipo di organizzazione di cui abbiamo un estremo bisogno, laddove il business, a livello globale, sta diventando sempre più veloce, incerto e complesso ed il fattore umano sempre più necessario per dominarlo.
> a cura di Francesco Castagna
extended faculty professor MIP-Politecnico di Milano